因厂区上空没了昔日的烟尘而被误认为在危机中可能已经减产的河北钢铁集团唐钢 公司(下称唐钢)，一次次给了前来视察的领导们巨大的惊喜。这个从前傻大黑粗、面临搬迁压力和金融危机打击的重污染企业，不仅在市场困难的情况下取得了行业内少有的盈利，并且已经以厂区空气质量好于市区平均水平，大气污染指数达到国家《环境空气质量标准》二级标准而处于行业领先位置。
2008年-2009年，唐钢把强大的市场压力转变成了巨大的内部动力，让内部的潜力得到了充分的绽放，实现了技术经济 指标历史性突破，冷轧产品成材率达到98.08％。2009年，23项对标指标中唐钢有7项进入行业前三名，5项指标列行业第一，另有9项指标进入行业前五名。唐钢全年实现利润12亿元，为集团全年利润目标实现作出了突出的贡献。
唐钢总经理于勇 在接受《中国经济周刊 》专访时告诉记者，将危机转化为契机，让“我们做成了多年来想做而没有做成的事。”
“再困难也不能掏职工兜里的钱”
2008年下半年，席卷全球的金融危机给钢铁行业 带来严峻的冲击，国内钢材需求量大幅萎缩，唐钢未能幸免。
“以前我们也经历过很多次市场波动，但是一个月的时间钢材价格由6000元/吨骤降至3000元/吨以下，这是有史以来我们第一次经历的这么大的市场变化。”于勇告诉《中国经济周刊 》，即便当时钢材价格暴跌50％，钢企纷纷减产、限产，但是都没有缓解供需矛盾。
据河北省冶金行业协会统计，在2008年9、10月份市场形势最坏之时，唐山地区50％以上的钢厂处于停产状态，最高时停产产能达到了唐山市钢铁总产能的58％。占河北钢铁产量51％的唐山，成了2008年中国钢铁产业的“重灾区”。
“那时，唐钢很多职工就担心，在危机中唐钢会不会也出现减薪或裁员?”唐钢宣传部副部长郑戈 告诉《中国经济 周刊》，一些职工甚至悲观地做好了心理准备。
面对同行业限产、停产、裁员，职工减薪、放假、解除劳动合同等情况，唐钢的决策层也在思考着。“每年庞大的工资费用，如果按照一些企业的减薪作法，可以省出10亿元。”于勇说，“我们不能否认这些对策所产生的作用，但是，这是唐钢应对危机合适的选择吗?”
“从1990年开始的10年间，唐钢为国家贡献了400多亿的利税，而这些，都是靠唐钢的职工支撑的。”于勇表示，通过减少人工费用降低成本，虽是最简单的选择，却也是对职工最大的利益触动，从企业对职工和社会负责任的角度讲，不是最优的选择。为此，上任唐钢总经理仅3个月的于勇做出了让职工和业内同行大感意外的决定：“企业经营再困难，也不能从职工兜里掏钱。
唐钢职工在参加本单位厂处长班组活动日会议时，吃惊地听到公司的决定：唐钢高管人员带头降低薪金50％，但却拿出3亿元资金给职工增资。与此同时，企业还全力提高职工生活福利水平，投入1.2亿元为职工更新医疗设备、改善就医环境。
据悉，此次增资是”八五“以来唐钢最大幅度的一次工资调整，幅度达到25％。”职工们并没有天然地认为涨工资是企业好过了，而是意识到企业在危机中把职工放在了首位。“于勇说。唐钢一钢轧厂转炉作业区的炉前工杨俊利则告诉记者：“这次涨工资，我们单位增资多的职工每月能多拿1700多元!”
于勇告诉记者，没想到的是，花3个亿为职工增加工资，换来的是2009年唐钢实现挖潜增效额30.25亿元，超额完成挖潜增效任务。同时，唐钢降成本力度高达7％。
“市场不好的时候，反而成了企业进步最快的时候”
管理学大师彼特.杜拉克说过，企业经营者只需做两件事，第一是扩大销售渠道，增加收入来源;第二是砍掉不必要的花费，控制成本。
企业在效益好的时候，家大业大过惯了，成本的控制却成为了一件并不急需做甚至是很难做的事。“在金融危机来临之前，钢材价格高的时候吨钢可以挣1000元，就是差的企业也可以挣几百元，这样好的发展形势屏蔽了很多管理难题。金融危机给了我们变革的动力。”于勇说，现在真正到了企业比拼综合管理水平和竞争力的时期。
为了应对金融危机，唐钢领导班子提出了加强资金管理、大力压缩库存、优化品种结构、调整资源结构等十四项应对市场变化的措施，确保应对市场挑战。
其时，钢材市场形势急转直下，原料价格也急剧下滑，高价库存成为“烫手山芋”。于勇则坚信：“唐山地区交通发达，周边资源丰富，我们完全可以利用这一有利条件，达到原料周转10天左右的行业先进水平，这将大大减少资金占用。”
2008年11月份，唐钢原料采购量比10月份降低33.2万吨，降幅达48％。七种大料库存量已从8月末的147.5万吨降至57.41万吨。11月底，唐钢已完成高价、高库存大宗原料置换工作，并按10天左右的库存量控制采购节奏，降低库存资金占用超过20亿元，为当年保盈利目标创造了有利条件。火车发运比例由日发运30车提高到120车以上，，吨钢运费节约25元，年创效6000万元。唐钢过去一年的维修费用就需要18亿元，2009年，公司在全面完成历史上最大规模检修的情况下，将维修费用控制在了12亿元以内，较上年同期降低6亿元，降幅达33％。
降成本的同时，唐钢开始下决心清除积弊。
2009年上半年，唐钢二钢轧厂钢铁料消耗降幅近1/3。厂长刘键惊奇地发现，钢铁料消耗的大幅下降，除了抓自身内部管理外，还有一个重要因素就是每天废钢坯增加了几十吨。无疑，这是唐钢实施门禁制度带来的“成果”。
门禁制度执行前，唐钢4000亩厂区内各种运输车、乘坐车、小拖拉机等车辆平均每天达2800辆。2009年1月1日起，唐钢正式推行门禁制度，主厂区1.9万名职工的代步工具全部停入停车场，职工打卡进入厂区，300余名转业新兵一入厂就担负起了给企业站岗放哨保护劳动果实的重任。
门禁管理后，唐钢平均每天只有400辆运输及公务乘坐车辆。而最重要的是，厂门实施24小时全方位监控。惊人的被盗问题得到根治，物资流失的漏洞被堵死，厂区物流得到优化，每年创造效益数亿元。
期间，唐钢还清退了157家驻厂施工队，这是唐钢有史以来没有做到过的。
一位在唐钢工作了29年的老师傅告诉记者，“你琢磨下，这又是堵住了一个管理的漏洞。”
郑戈则感慨地说：“现在大家都说唐钢日子好过了，但这一切都源于去年应对金融危机挖潜增效和有效管理。钢铁企业家大业大不假，精细管理能省出这么多，不亲身经历真是不敢想。”
“回头看，市场不好的时候，反而成了企业进步最快、职工与企业最为和谐的时候，是职工和企业上下同心共渡难关的强大凝聚力使企业走出了困境。”于勇说。
“污染不是唐钢的形象”
拥有67年历史的唐钢，曾是唐山市区的一个生态污点。几年前，站在唐山市制高点---大城山顶朝唐钢的上空望去，灰蒙一片。以至于唐山市的领导几次提出要求唐钢搬。
但唐钢的领导们认为，“城市钢厂通过搬迁来解决污染问题不是唯一出路。”于勇告诉记者，“搬迁损失太大，比治理还大，不如就地进行治理。唐钢选择的是一条治理污染而不是转移污染的道路。”
“资金紧张，不该花的钱一分不能花，但该花的钱一分都不能省。”于勇说，尽管仍然面临经营的困难，但是唐钢在短短几个月的时间里，就实行了总投资达3亿多元的厂区环境综合治理。期间，唐钢提前两年先后拆除了3座400立方米级高炉、3台60平方米烧结机、3条轧钢生产线等5大主体厂房及落后生产线，年减少粉尘排放量1575吨、二氧化碳排放量3057吨。同时拆除了18栋有碍新规划的建筑楼体等，共拆除建筑物面积33万平方米，腾出空地50万平方米，占唐钢厂区总面积的1/5。
尽管厂区内寸土寸金，但唐钢决定，这50万平方米空地不再规划建设任何工业项目，全部用于绿化美化，建成企业生态花园。
一项项节能减排 工程也迅速上马，投资7050万元的炼铁北区高炉煤气综合利用项目，让高炉煤气利用率提升至98％;投资2.4亿元的干熄焦项目竣工投产，使焦化生产进入全“干熄”时代;炼焦自用焦炉煤气减排工程完成，年消减二氧化硫排放4200吨;投资3亿元建成华北最大的水处理中心，使唐钢在行业内率先实现了工业水源全部采用中水，全部关停南区深井水，实现工业废水零排放。。。。。。
唐钢能源环保部部长苏福源告诉《中国经济周刊 》，2010年，唐钢又把挖潜增效的工作重心瞄准到了节能上，提出了通过能源管理把吨钢再降低100元的目标。“目前我们唐钢已经实现了铁、钢、轧等主要生产工序的余热、余能回收利用，通过对1810mm热轧板坯加热炉喷嘴进行改造，节约的煤气用于发电每年即可产生1亿元经济效益。”
如今，唐钢附近社区的居民不但可以随时打开窗户享受清新洁净的空气，还可以饱览唐钢花园式厂区的生态美景，而且，他们的住宅都升值了。昔日的唐山环境污点变成了新的环境亮点，一队队新人也开始到厂区拍起了婚纱照。
“一个花园式的唐钢，唐山政府已经舍不得让我们搬了。”唐钢总经理于勇告诉《中国经济周刊》。
唐山市委书记赵勇在视察唐钢以后由衷地说，“唐钢确实在应对危机中发现了契机，用自己的实践成为从逆境中开辟新境的绝佳样本。”
